Innovationer behöver innovativ prissättning
Det finns alltför gott om framgångsrika innovationer som inte leder till lyckade affärer.
Ofta beror det på att frågan om hur innovationen ska prissättas har kommit upp för sent. Eller så har den hanterats som de vanliga frågorna om prissättning, dvs. som en blandning av kalkylering och konkurrensbedömning.
För att en framgångsrik innovation ska leda till en framgångsrik affär, så behöver prissättningen också hanteras på ett innovativt sätt. Alltid med en bedömning av kundvärde, dvs. nyttan för de kunder och segment där innovation ger störst effekt.
Och alltid med en prövning av ”Hur-ta-betalt?”, i stället för att gå rakt på ”Hur-mycket-ta-betalt?”. Därmed minskas risken för en mer eller mindre automatisk matchning mot egna eller konkurrenters existerande erbjudanden.
Innovativa produktförsprång leder till de bästa affärerna och goda marginaler när också prissättningen hanteras innovativt – något som FoU-cheferna anar men inte alltid är vana att hantera.
Hemnets nya avgift – Rätt tänkt, men….
På nytt byter ett företag intäktsbärare, men kunderna ser bara en kostnadshöjning!
Så blir det varje gång man höjer priset,eller ändrar sättet att ta betalt, utan att koppla ändringen till värdet för kunden!
Det är som om vi lever kvar med inflation. Den tid när kunderna förväntades svälja prishöjning eller andra förändringar ”… pga. inträffade kostnadshöjningar eller bortfall av intäkter …”. Men kunderna bryr sig inte, och nästa leverantör är bara ett klick bort.
Så kära Hemnet och andra företag i branscher där nuvarande intäktsbärare sinar: Gör gärna förändringarna, men kommunicera tydligt hur jag som kund kan få alltmer värde för pengarna. Då kommer jag som kund att fokusera på förändringen av kundvärde, och inte protestera mot att jag får betala mer.
Ungefär som det klassiska tricket för att höja lösnummerpriset: ”Extra bilaga – till förhöjt pris”, vilket sedan kommer att hänga kvar – men då har jag redan gillat extra-bilagan tillräckligt för att inte sluta köpa.
Gunnar Brock: Från Cost+ till Value+ med Revenue Management och Kundvärde
”Även med ett decentraliserat affärs-och prisarbete, så har både styrelse och företagsledning ett stort ansvar!”
Det betonar Gunnar Brock, en av Investors tyngre styrelseproffs, i Carrus senaste Intäktsbrev. Med erfarenhetet som koncernchef i bolag som TetraPak, AlfaLaval och Atlas Copco väger hans kommenterar om affärsstyrning tungt. Läs mer här.
Visst – Konjunkturen kan vara svag, men utan lyft av pris- och intäktsskärpan leder uppsägningar, leverantörspress och andra kostnadsneddragningar inte till försvarade marginaler. Försprång i produkter och lösningar kan så lätt ätas upp i volymjakten.
Så – 2013 borde för många företag vara året när man på alla nivåer tar steget från Cost+ till Value+. Kundvärdebaserat försäljningsarbete gör att prispress och krig om marknadsandelar inte leder till förödande marginalförluster eller ökat intäktsläckage.
Skrivet av maxh, januari 26, 2013
I kategori(er) Affärsstrategi, Intäktsbloggen, Prissättning, Säljeffektivitet, Valfri
Varför tillämpar många företag kr/timme?
Marknaden styr i låg och högkonjunktur, och ibland blir det inte som man har tänkt och bestämt.
Javisst men går det att påverka?
Ta t.ex. teknik- och IT konsulter. De allra största konsulternas ambition är, kan man läsa sig till i deras programförklaringar, att ta betalt för levererat värde, inte för nedlagd tid i kr/timme.
Verkligheten ser dock annorlunda ut. Hur mycket mervärde de än bygger i sina offerter blir det på sista raden ändå ett pris kalkylerat efter antal konsulttimmar – vilket sedan vid förhandling med den potentielle kunden pressas ner, med en otillfredsställande marginal som följd. Och sedan redovisar man dessutom beläggningsgrad som ett nyckeltal i sina publika ekonomiska rapporter. Man lever inte som man lär.
Varför blir det så motsägelsefullt? Är kunderna problemet eller finns problemet på den egna sidan av skrivbordet?
Från vilket håll skall det rullas upp, från den egna timkalkylen eller från kunderna och deras behov och värdet av att få dessa tillfredsställda? Om uppgiften är att ta betalt för levererat värde räcker det inte att i offertarbetet räkna timmar mot en trubbig kravspec. Varför inte penetrera vad kunden egentligen behöver och inte behöver, och därmed samtidigt utveckla kundens kvalitetsprocess? Och slutligen vad de kommer att vara villiga att betala?
Ni vet – att se till det behov som gör skillnad, istället för bara till efterfrågan.
Arbetssättet är fullt möjligt i alla branscher. Låt var att det tar något längre tid i LOU affärer.
Hur många därute finns det som orkar anta utmaningen att offerera – och sedan leverera – vad uppdragsgivaren egentligen efterfrågar på en prisnivå som speglar nyttan eller värdet av leveransen?
Vilka vågar anta utmaningen?
Råvarubolag förädlar inte intäkterna
Efter en rad guldår, framför allt drivna av Kinas sug efter råvaror, visar nu råvarubolag som Boliden, SSAB, BE Group och Höganäs missräkningar i intjäningen. Se bland annat kommentarer i Dagens Industri.
Till viss del kan det väl förklaras med tämligen klassiska svängningar i balansen mellan utbud och efterfrågan.
Om det inte vore för att sådana bolag i decennier har försökt att dämpa svängningarna och missräkningarna genom satsningar på ökad förädling av råvarorna, närmare processer med strategiska kunder, större andel riskfördelning, hedgning etc.
För den som arbetar med intäktsdriven utveckling av företag verkar det som om de enbart har satsat på att förädla just produkterna – men inte förädlat intäkterna i samma grad. Sannolikt sitter de fast i ”kronor/volym”-tänket. Intäkterna uteblir från de ökade kundvärden som de fokuserat på, som snabbare processer – minskad kapitalbindning – ökade utbyten – minskad miljöpåverkan osv.
För att strategin mot dämpade svängningar ska fungera måste intäktsmodellen också ”förädlas”. Det finns ju andra intäkter att utnyttja än de som svänger med efterfrågade volymer – i stället för att affärskulturen blockeras av att ”Så här har vi alltid tagit betalt”.
Gör guld av mjukvaran i dina produkter
Ju mer funktioner och produktegenskaper som byggs in i mjukvara i apparater, maskiner och andra teknikprodukter, desto mindre betalt får en del av leverantörerna – trots att värdet ökar för kunderna!
Företag inom telekom, som Ericsson och TeliaSonera, inom vård och sjukvård, som Getinge och Gambro, och inom industri, verkstad och entreprenad, som ABB, Volvo och Gunnebo, lägger allt större del av sina R&D investeringar på funktionalitet och intelligens i mjukvara. Konsekvensen blir att företagens rörliga tillverkningskostnader kan sänkas. När väl mjukvaran är utvecklad är duplicering och distribution av denna enkel och billig. Den stora kostnaden ligger ju i utvecklingen vilken är tagen i redan passerade resultaträkningar.
Det handlar helt enkelt om kundvärden
För de företag som tillämpar en metodik av kostnadsbaserad prissättning, ”cost-plus”, blir riskerna för marginalerosion uppenbara när den rörliga tillverkningskostnaden sjunker. Eller om säljledet mäts på bruttomarginal kan utgången bli riktigt illa om målen ligger kvar på nivåer avsedda för hårdvara. Rabatter blir då lätt ett medel för att vinna affärer med vad man tror vara en acceptabel marginal. En feldifferens på 30 procentenheter är inte ovanlig.
Om däremot företaget har introducerat en kundvärdebaserad prissättningsmetodik och kan hantera denna i alla delar och processer är saken en helt annan. Diametralt motsatt faktiskt. Carrus Management har aktivt medverkat i företag med införande av mjukvara och en stegrande värdeförflyttning och prissättning från hård- till mjukvara. I dessa fall har man lyckats att förstärka och förtydliga intäktsbärande kundvärden i sina produkter och därigenom öka intäkter och marginaler. Teknikutveckling och affärsutveckling har gått hand i hand med väsentlig lönsamhetsförbättring som resultat.
Steget in i nya affärsmodeller
Med ett växande mjukvaruinnehåll öppnar sig dessutom möjligheter på servicesidan. Både i form av ökade intäkter och minskade kostnader. Serviceåtgärder, inklusive uppgraderingar och installation av ”service-packs”, kan genomföras elektroniskt på distans utan kostnader för platsbesök av servicetekniker hos kund. Det banar också väg för nya affärsmodeller där man paketerar uppgradering av mjukvaran med olika nivåer av serviceinnehåll, detta till fasta och repetitiva intäktsströmmar. Produkterna behöver inte heller alltid försäljas med äganderätt utan denna kan stanna hos tillverkaren medan kunden istället betalar för en tidsbegränsad nyttjanderätt av produkten eller den faktiska kapacitet man använder.
Lättare sagt än gjort?
Visst: marknadskrafterna och suget efter marknadsandelar skapar prispress. Men innebär inte intelligens i mjukvara egentligen ökade värden för användaren? Värden som, med rätt förändringar i affärsmodellens intäktssida, kan ge leverantören rätt betalt och därmed en högre nivå på marginalerna? För det gäller som vanligt att ha marginalerna på sin sida – inte bara i OS tävlingar utan också i affärer!
Skrivet av admin, augusti 9, 2012
I kategori(er) Affärsstrategi, Intäktsbloggen, Prissättning, Säljeffektivitet, Valfri
Mer värde med upphandlingsstöd – Köp rätt!
Hans Jeppson skriver i Dagens Industri att den föreslagna nya myndigheten för upphandlingsstöd kan få en avgörande roll när det gäller att skilja upphandlingar för lägsta pris från dem som är ekonomiskt mest fördelaktiga.
För att utveckla strategisk upphandling krävs att göra skillnad mellan
- den försörjning som ska vara enkel, billig i hantering och leda till lågt pris
- och den som ska leda till att LoU-köparen får alltmer för pengarna under avtalets tid
Då är det viktigt att den nya myndigheten också får till uppgift att motivera anbudsgivarna. De som söker att utveckla värdet för staten, landstinget, kommunen etc, behöver bli mer motiverade att ge mer värde för pengarna. Innovationsupphandling, konkurrenspräglad dialog osv ska vara värda att lägga ned möda på – och att investera i effektiviserande metoder och processer ska löna sig.
Annars leder inte en ny myndighet till mer av ”köpa rätt”!
Priskrig eller värdejakt?
Telia och övriga telekom-bolag måste välja väg: Priskrig eller värdejakt! Och det är olika kunders olika syn på värde som man då väljer.
Har Telias VD, Lars Nyberg, rätt: ”Priskrig är inte hållbart” (DI.se 14 mars 2012)?
Ja, han har rätt i att priskrig leder till dåliga leverantörer som ger kunderna dåliga produkter och tjänster. Kunder, företag och aktieägare förlorar.
Nej, om priskrig leder till effektivare leverantörer som kan sänka priserna utan att sänka kvaliteten på produkter och tjänster. Kunderna vinner, företaget förlorar inte och aktieägare får samma.
Ja, om värdejakt leder till lönsamma leverantörer som ger kunderna allt bättre produkter och tjänster – utan att oproportionellt höja priset (eller för den delen försämra villkoren). Fortsatt nöjda kunder som ser att de får alltmer värde för pengarna, fortsatt nöjt företag och sannolikt ännu nöjdare aktieägare.
Nej, om värdejakt leder till att leverantörerna bara försvarar sin verksamhet utan att kunderna får mer värde för pengarna – men företaget och dess aktieägare sitter fortsatt nöjda.
Så hur ska telekom-företagen göra?
Jo, de ska bestämma sig!
Antingen vara priskrigs-alternativet för kunder som vill betala allt mindre för samma produkter och tjänster.
Eller vara värdejakts-alternativet som hela tiden utvecklar mer värde för pengarna – även om inte priserna sänks.
Så gjorde bil-företagen. Därför finns både BMW och Skoda, Lexus och Mitsubishi. Och därför köper jag en högvärd (= högt prissatt) bil för vissa behov och sammanhang, medan kollegan köper en lågvärd (= lågt prissatt) bil för andra behov och andra sammanhang.
Uttryckt på ett annat sätt: På en fungerande marknad finns behov av bägge delarna – både priskrigare och värdejägare! Om Telia har bestämt sig för att vara värdejakts-alternativet, så kan de lugnt (nåja …) lämna priskriget till de som vill och kan göra affärer med prisjägare. Andra kunder, som t.ex. processkritiska företag med behov av säkra högkapacitetsprocesser, kommer vara fortsatt beredda att betala mer – givet att de får alltmer för pengarna.
Så Lars Nyberg gör kanske rätt när han förklarar att Telia inte tänker delta i priskrig – givet att hans organisation driver fram alltmer värde för kunderna och stolt ser hur goda marginalerna blir när kunderna kvitterar med att välja bort priskrigs-konkurrenten – åtminstone ibland. Precis som Sune Carlsson fick SKF:arna att allt stoltare stå för sina värden – och sina priser.
Ericsson möter priskrig – Kontra med kundvärde!
Har man en kundvärdestrategi, så ska man kunna hålla priskriget stången. När jakten på marknadsandelar blir viktigare än jakten på kundandelar, så ersätts kundvärde alltför lätt av det farliga mantrat ”priskrig”.
Telekomjätten har under en lång period visat en stor skicklighet i att hålla marginalerna uppe. Olika strategier och en bra affärskultur tycks ofta ha räckt för att hantera kundernas och konkurrenternas utmaningar.
När nu VD Hans Vestberg (SvD) förklarar det kraftiga resultattappet med att prispressen är som tyngst när kunderna ändrar sin teknologi, så väcker det djup oro. Det är som om klassiska kundvärdeleverantörer som TetraPak, Sandvik, BMW eller Apple skulle förklara försämrade marginaler med prispress på nya satsningar.
För en kundvärdeleverantör måste kundernas teknologibyte handla om nya värden för deras affärer. ”Learning curve” och andra ekonomiskt krassa verkligheter kan sedan göra att sådana värdeförsprång måste matchas mot allt billigare konkurrenter – och även de egna kostnadssänkningarna i allt effektivare processer.
Går man då in i priskrig för ny teknologi, så är det ju redan kört. Om man inte har mycket starka inlåsningseffekter hos kunderna, så kommer man aldrig att kunna hämta hem lönsamhet. Tvärtom vänjer sig kunderna – och den egna organisationen (vilket kanske är ännu värre …) – i att prispress alltid är en möjlighet. Värdetrycket väger allt lättare. Jakten på lönsamhet genom sänkta kostnader misslyckas när prisspiralen vrids vidare nedåt i minst samma takt.
Ericsson (och liknande värdeleverantörer) kan inte omvandlas till någon slags branschens IKEA. Det är nu livsviktigt att hitta tillbaks till det gamla ”ta-betalt-för-kundvärde-spåret”. Först metodiskt följa och lyfta värdet för kunderna – därefter se priset som en följd av hur mycket mer värden för kunden man har i förhållande till alternativen.
Återetablera kundvärdetryck i stället för priskrig.
Behöver ni högre intäkter 2012?
Tänker ni höja priserna?
Ni har svettats med budgeten, den osäkra efterfrågan, den höga prispressen och de ansträngda marginalerna. Ekonomichefen trycker på för prishöjning. ”Säg att vi höjer med 5% men backar för de tuffaste kunderna, så får vi kanske ändå in 2 – 3% mer – och det betyder mycket för lönsamheten!” Men det gör också förluster av volym och marknadsandelar.
Det är inte priserna ni behöver höja. Det är nettointäkterna!
Och då finns det massor av andra åtgärder att göra: Stryp onödiga IntäktsLäckage. Paketera erbjudandet så att värdena är lätta att förstå för de kunder som faktiskt värdesätter er i förhållande till alternativen. Låt kunderna välja vilka tillägg de vill betala för. Och de tillägg som få vill betala för: Ta bort dem – den besparingen blir också en marginalförbättring. Lär säljarna att räkna (ja, det brukar vara litet si och så med förståelsen för påslag, marginaler, för- och efterkalkyler osv.)
Etablera ett riktigt partnerskap med era kunder, skapa en win-win. Det kunderna värdesätter betalar de gärna för, bara de kan se värdet för dem själva.